Self-Determination Theory
Categorie: THEORIE | Leestijd: 4 minuten
Waarom doet de ene collega zijn werk met energie en plezier, terwijl de ander zich door de dag sleept? Het antwoord zit niet (alleen) in salaris of bonussen. Het zit veel meer in drie basisbehoeften die gelden voor iedereen.
Drie basisbehoeften
De psychologen Edward Deci en Richard Ryan onderzochten decennialang wat mensen motiveert. Hun conclusie: mensen functioneren het best als drie basisbehoeften worden vervuld:
Autonomie. Het gevoel dat je invloed hebt op wat je doet en hoe je het doet. Niet dat je alles zelf mag bepalen. Maar dat je niet het gevoel hebt dat alles voor je wordt besloten. Mensen die autonomie ervaren, nemen meer initiatief en voelen zich meer betrokken bij hun werk.
Competentie. Het gevoel dat je ergens goed in bent. Dat je groeit. Dat je uitdagingen aankunt. Mensen die zich competent voelen, durven meer. Ze pakken dingen op, leren sneller en hebben meer werkplezier.
Verbondenheid. Het gevoel dat je erbij hoort. Dat je gezien wordt. Dat je collega's hebt die om je geven. Niet als beste vrienden, maar als mensen die je respecteren en die je kunt vertrouwen.
Dat is het. Drie dingen. Simpel in theorie. Lastig in de praktijk.
Waarom dit ertoe doet voor leidinggevenden
Als leidinggevende heb je directe invloed op deze drie behoeften. Elke dag.
Je geeft iemand autonomie door te zeggen: "Dit is het doel, jij bepaalt hoe je het doel bereikt." Daar hoort ook bij dat je soms een beetje geduld hebt en accepteert dat het niet precies op jouw manier gebeurt. Als je precies voorschrijft hoe iets moet en in detail gaat sturen, word je soms ook wel een micromanager genoemd. Dat werkt dus averechts voor wat je uiteindelijk wilt bereiken: een gemotiveerde medewerker en een gemotiveerd team.
Je bouwt aan competentie door mensen uit te dagen, te coachen en ruimte te geven om fouten te maken. Geef ze een opdracht die past bij hun ontwikkelniveau en geef ruimte om ermee aan de slag te gaan. Behandel verschillende mensen verschillend. Je kunt twee medewerkers in je team hebben die hetzelfde werk doen, maar die je op een andere manier begeleidt en beoordeelt. Dat kan te maken hebben met hun achtergrond, werkervaring of opleiding. Het niveau van competentie waar iemand nu zit, vraagt wat anders dan bij de ander. We zullen het later nog hebben over situationeel leiderschap en leren. Als je alleen focust op wat niet goed gaat, breek je mensen af. Ga samen op zoek naar waar het talent ligt, wat er nodig is voor deze functie en werk aan groei.
Je versterkt verbondenheid door aandacht te geven, te vragen hoe het gaat en een sfeer te creëren waarin mensen zichzelf durven zijn. Of je ondermijnt het door afstand te houden en alleen over werk te praten. Dit komt uitgebreider terug in de artikelen over vertrouwen en het gesprek vanuit het Team Fundament.
De meeste leidinggevenden zijn onbewust bezig met deze drie basisbehoeften. Ik merk dit bij mezelf ook. Soms lukt het me beter en op andere momenten is het zo druk met alle deadlines en werk dat ik hier volledig aan voorbij loop. Het is dus belangrijk dat je tijd voor jezelf reserveert om na te denken over je eigen leiderschap. En dat omzetten naar bewust gedrag.
De link met het Team Fundament
In het Team Fundament komen deze drie behoeften terug in de bouwstenen van laag 1.
Structuur en het teamcontract geven duidelijkheid, wat autonomie mogelijk maakt. Vertrouwen en het goede gesprek zorgen voor verbondenheid. Feedback en sturen op talent bouwen aan competentie.
Het fundament is in feite de praktische vertaling van deze theorie en veel meer theorieën die je nog gaat vinden op de site.
Wat kun je nu doen?
Organiseer voor jezelf elke week een moment van rust. Bijvoorbeeld een uurtje wandelen, sporten of gewoon even rustig zitten zonder afleiding. Gebruik die tijd om na te denken over je leiderschap. Stel jezelf bijvoorbeeld de volgende vragen:
Hoe stuur ik op autonomie?
Zijn de opdrachten aan medewerkers duidelijk?
Laat ik genoeg ruimte?
Hoe stuur ik op competentie?
Weet ik van mijn medewerkers op welk niveau ze zitten?
Wat hebben ze nodig van mij?
Waar ligt hun eigen verantwoordelijkheid en behoefte?
Hoe stuur ik op verbondenheid?
Ben ik regelmatig in gesprek met mijn collega's?
Is er vertrouwen?
Voelen mensen zich gezien en gehoord in het team?
Wanneer was er voor het laatst een teamuitje?
Bronnen:
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum Press.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
Deci, E.L. (1995). Why We Do What We Do: Understanding Self-Motivation. New York: Penguin Books.