Extreme Ownership
Boeksamenvatting | Jocko Willink & Leif Babin
Jocko Willink was commandant van een Navy SEAL-eenheid in Irak. In Extreme Ownership beschrijft hij één kernprincipe dat alles veranderde: als leidinggevende ben jij verantwoordelijk voor alles wat er in jouw team gebeurt. En daarmee ook echt alles, zonder uitzonderingen.
Wat is Extreme Ownership?
Het idee is simpel, maar ook niet altijd makkelijk voor je ego: als er iets misgaat in jouw team, is het jouw fout. Niet de omstandigheden, niet een lastige medewerker, niet het gebrek aan middelen of gebrekkige ICT. Jij had het anders moeten aanpakken, beter moeten communiceren of eerder moeten ingrijpen. Het gaat dus om het tonen van eigenaarschap.
Jocko Willink beschrijft hoe hij tot dit inzicht kwam na een tragisch friendly fire incident waarbij zijn eigen mensen werden geraakt. Hij had makkelijk de schuld kunnen leggen bij onduidelijke communicatie of slechte coördinatie. In plaats daarvan stond hij op en zei: dit was mijn verantwoordelijkheid.
Waarom dit werkt in de praktijk
Leidinggeven gaat niet zonder eigenaarschap tonen. Je mag van leidinggevenden verwachten dat ze de koers uitzetten, richting geven en verantwoordelijkheid nemen als er iets niet goed gaat. Daar hoort ook een hoge mate van betrokkenheid bij naar de mensen in je team en veel reflectie naar je eigen handelen.
“ Ik weet nog goed dat ik tijdens de Nijmeegse Vierdaagse tegen het militaire detachement had gezegd dat ze goed moesten drinken. Het was 32 graden die dag, je verliest veel vocht, dus het is belangrijk dat iedereen zijn waterzak zou leegdrinken. Na 30 kilometer lopen valt een van de militairen bijna flauw op de rustplaats. Hij had begrepen dat de waterzak van 3 liter op elke rustlocatie leeg moest zijn en had bijna 7 liter gedronken. Hij zat bijna tegen een watervergiftiging aan.”
Nu kun je denken: als hij dat als enige zo begrepen heeft, dan is het waarschijnlijk ook zijn schuld. Maar vanuit de gedachte van eigenaarschap is het altijd jouw verantwoordelijkheid als leider. Ik had duidelijker moeten zijn in mijn instructie of controlevragen moeten stellen. Zoals:
Wie kan me vertellen wat de opdracht is van vandaag?
Hoe bereiden we ons voor op het warme weer?
Wat hebben we afgesproken over drinken tijdens dit warme weer?
Leidinggevenden die het in de ogen van hun medewerkers het beste doen, zijn degenen die fouten erkennen, bijsturen en hun team beschermen. Met andere woorden: kwetsbaar durven zijn. Eerlijk zijn over wat er goed gaat en ook eerlijk over wat er niet is gelukt.
Medewerkers volgen mensen die verantwoordelijkheid nemen. Niet mensen die problemen doorschuiven.
De vier principes
Willink beschrijft vier principes die hij toepast in elk team:
Hoe kun je hiermee aan de slag?
Kijk deze week naar één situatie in je team die niet goed loopt. Stel jezelf de vraag: wat had ik anders kunnen doen? Niet als zelfkritiek, maar als startpunt voor verbetering. Het mooie is dat wanneer jij dat doet en het deelt met je medewerkers, het voor hen ook makkelijker wordt om zelf eigenaarschap te tonen.