Het fundament van een goed team
In teams die vastlopen ontbreekt er vrijwel altijd iets in de basis. Je ziet het terug in gedrag, in samenwerking en uiteindelijk in de resultaten. Soms lijkt het te komen door een collega die overal tegenaan schopt. Of door mensen die niet samenwerken of een hoger ziekteverzuim. Maar er zit vaak een laag onder.
Bij teams die wél presteren, groeien en waarde toevoegen? Daar zijn een aantal dingen bewust op orde gebracht. Niet toevallig. Maar door er als leidinggevende en team samen in te investeren.
Ik geef inmiddels bijna twintig jaar leiding aan mensen. Bij Defensie, op Schiphol, bij de Rijksoverheid en in de crisisbeheersing. Aan teams van vijftien mensen en aan organisaties van meer dan vijftienhonderd. En als ik terugkijk, zie ik steeds dezelfde patronen terugkomen. In teams die goed functioneren zijn een aantal dingen op orde. Teams die vastlopen missen vaak minimaal één van de belangrijkste fundamenten. Dat ligt zelden aan de mensen zelf, maar bijna altijd aan iets waar de leidinggevende iets in had kunnen betekenen. Door iets te doen, of juist door iets te laten.
Dat vraagt om actie. Je weet misschien wat er niet goed gaat binnen het team, maar waar begin je dan om het weer op orde te krijgen?
Daar wil ik je in meenemen.
Ik heb het voor mezelf teruggebracht tot een fundament met drie lagen. Elke laag bouwt voort op de vorige. En als het ergens niet loopt, is het antwoord bijna altijd hetzelfde: ga terug naar de laag eronder om eerst die basis op orde te krijgen. Je kunt immers wel verwachten van je team dat ze resultaatgericht zijn, maar als het vertrouwen of de afspraken ontbreken om samen te werken, dan gaat dat nooit lukken. Hieronder het model, dat ik daarna kort toelicht.
Laag 1 — Fundament
Er is een basis nodig om als team te functioneren. Voor mij zijn er vijf dingen die op orde moeten zijn voordat je überhaupt kunt samenwerken.
Structuur. We hebben duidelijke rollen, afspraken en processen die ons richting en houvast geven. Zonder die duidelijkheid ontstaan verschillende verwachtingen. En daar begint het gedoe. Een teamcontract en duidelijke functie- en rolomschrijvingen zijn hier de basis voor.
Vertrouwen. We kunnen op elkaar rekenen en durven kwetsbaar en eerlijk te zijn. Tegelijk is er ruimte voor plezier. Vertrouwen bouw je niet in een crisismoment, maar juist in de periode daarvoor. Hoe je dat doet en wat je nodig hebt om elkaar te vertrouwen, daar moet je het over hebben. En het helpt als je samen dingen hebt meegemaakt.
Gesprek. Een goed gesprek mag ook af en toe de diepte in gaan. Goed luisteren naar wat de ander zegt om haar of hem echt te begrijpen. Vragen stellen aan elkaar, maar ook iets delen over jezelf. En niet negatief over anderen praten als ze er niet bij zijn. Als leidinggevende zijn er verschillende gesprekken die je kunt voeren met je medewerkers. Denk aan een koffiegesprek, ontwikkelgesprek, een bila en een beoordelingsgesprek.
Feedback. We geven en ontvangen feedback om samen te groeien. Dat is geen trucje, maar een vaardigheid. En zoals met elke vaardigheid geldt: die moet je samen oefenen.
Talent. Iedereen is uniek en heeft bijzondere talenten. Vaak op een ander vlak dan die van ons. We zijn geneigd om onszelf te omringen met mensen die op ons lijken. Daardoor kan het botsen met mensen die het anders doen of zien. Maar juist die verschillen maken een team sterker (mits er vertrouwen is). Sterke teams benutten verschillen. Zwakkere teams proberen ze weg te werken.
Laag 2 — Samenwerken
Als het fundament staat, ontstaat ruimte om te bouwen aan hoe je samen dingen voor elkaar krijgt.
Afstemming. We weten van elkaar wie wat doet, op welk moment en wie wat niet doet. We hebben geïnvesteerd in rolduidelijkheid, procedures en verwachtingen, zodat we dit ook weten tijdens moeilijkere momenten en crisissituaties.
Eigenaarschap. We nemen verantwoordelijkheid en maken het verschil. We wachten niet af, maar zien wat nodig is en pakken het op. Dat begint met het voorbeeldgedrag van de leidinggevende, maar iedereen is aanspreekbaar op zijn of haar verantwoordelijkheden.
Resultaatgerichtheid. We stellen doelen, maken keuzes en gaan voor wat telt. Er is duidelijkheid over harde normen, over de visie en de richting. We weten welk effect we willen bereiken en daar praten we met elkaar over. We werken naar het resultaat toe. Na afloop meten we het effect en evalueren we.
Laag 3 — Groeivermogen
De kracht om mee te bewegen en te blijven ontwikkelen. Dit is wat teams onderscheidt die het volhouden van teams die vastlopen zodra er iets verandert.
Wendbaarheid. We bewegen mee met verandering en blijven daarmee relevant. Niet krampachtig vasthouden aan hoe het altijd ging, maar open staan voor nieuwe manieren, aanpassen aan de context. Maar ook standvastig zijn als dat nodig is.
Leren. We verbeteren continu en zetten elke dag een stap vooruit. We evalueren wat we doen, delen wat we leren en maken elkaar beter. Dat doe je als team, maar zeker ook als individu.
Veerkracht. We blijven staan als het spannend wordt en komen er sterker uit. Tegenslagen horen erbij. Het gaat erom hoe je ermee omgaat als team. Investeren in veerkracht en mentale kracht is belangrijk. Zeker voor teams die werken in omgevingen waar druk en tegenslag bij het werk horen.
Waarde toevoegen
Uiteindelijk gaat het om één ding: waarde toevoegen. Je krijgt een salaris van je organisatie wat voor jou waarde heeft. Daar staat iets tegenover. Maar hoe vaak sta je eigenlijk stil bij wat je precies levert? En wat het team als geheel bijdraagt? In publieke organisaties gaat het daarbij ook om maatschappelijke/publieke waarde. Hier bewust over nadenken en richting aan geven is belangrijk.
Ik denk dat het belangrijk is dat we met onze teams veel bewuster kijken naar hoe we samenwerken. Dit model kan daar hopelijk bij helpen, maar een model op papier is niet genoeg. Daarom werk ik in de volgende artikelen steeds een onderdeel uit. Met praktische tips, werkvormen en voorbeelden waarmee je direct aan de slag kunt.
Wat je kunt verwachten
De komende weken neem ik je mee in elk onderdeel. Ik begin bij het fundament, met voorbeelden uit de praktijk. Van een briefing die volledig ontspoorde tot een gesprek dat begon met een simpele vraag:
Heb je het eigenlijk nog naar je zin?
Geen nieuwe modellen. Gewoon lekker concreet wat werkt in de praktijk.
Volgende week: bouwsteen 1 — Structuur. Waarom een team zonder duidelijke afspraken altijd vastloopt.
Wil je meer weten over de genoemde modellen? Lees dan de korte uitleg over de Self-Determination Theory en het JD-R model.
Bronnen:
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). Self-Determination and Intrinsic Motivation in Human Behavior. De drie basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid.
Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources Model: State of the Art. Hoe hulpbronnen op het werk zorgen voor motivatie en prestatie.